Qu'est-ce que l'écologie de l'individu?

L’évolution profonde du monde économique et de la société a bousculé les organisations et l’ensemble de leurs acteurs. Du dirigeant au manager, du manager au collaborateur, nous vivons tous des mutations très fortes, qu’elles soient technologiques, économiques ou sociales. La globalisation et l’innovation ont  accéléré considérablement la compétition externe mais aussi interne

 La concurrence exerce une pression constante sur les prix et sur les coûts, que ce soit dans le secteur privé ou public. Les délais peuvent parfois être plus importants que les coûts et donc les prix. A gestion du temps et du rapport au temps est importante.

Les attentes du client sont plus difficiles à cerner, et donc à « satisfaire » ; infidèle et fidèle, compréhensif et exigeant, malin, avisé, agile, il sait ce qu’il veut, et il veut avoir accès tout aussi bien au luxe qu’au low cost, au produit innovant mais aussi au « classique » ayant fait ses preuves... Son niveau d’exigence s’élève régulièrement. Les réseaux sociaux ne valident plus qu’il ne parle qu’à 7 ou 9 de ses relations, ses relations sont la planète entière ou pas…

Les  nouveaux modes de vie au travail et à la maison on été transformé par le numérique

Le numérique a transformé les rapports entre les générations. Les téléphones, Smartphones, Tablet PC, i Pad, télévisions numériques, réseaux sociaux s’infiltrent dans notre quotidien ; ils bouleversent nos business models comme nos vies personnelles. Sans parler des technologies push qui nous envoient de l’information de force : mail, sms, informations push, bannières, ou autre…

Les « digital natives », symboles de ce monde nouveau, apportent avec eux de nouveaux modes de relation et de communication : la transparence, la coopération et l’émotion, qui mettent à mal la communication institutionnelle et la langue de bois !

Bref, l’entreprise et l’organisation du travail du XXIe siècle ne peuvent plus se penser avec les modèles managériaux, les modalités de travail du XXe siècle. « Utiliser les “vieilles cartes” ne suffit plus, et peut parfois mener à des impasses dangereuses. Dessinons donc de nouvelles cartes !  »

L’enjeu d’aujourd’hui est de préserver des équilibres subtils, Antoine Riboud dit « Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail, le changement des rapports sociaux internes dans l’entreprise », et ceci dans un monde où « le temps se réduit, la vitesse augmente et le monde se transforme en un grand village mondial dans lequel il faut réinventer nos modes de vie ».

Ce qui est important c’est d’avoir un projet commun, et fédérateur dans l’entreprise.

Il n’y a plus de frontière entre la sphère privée et professionnelle. 

La place des hommes et des femmes dans les organisations surgit comme une question centrale pour réussir les transformations qu’imposent tout à la fois l’affirmation des nouvelles puissances économiques, la question des ressources écologiques qui n’ouvrent plus les mêmes horizons à l’économie mondiale, le nouveau rapport au temps au travers de la déferlante technologique. La réaffirmation de cette place dans la réussite du développement économique devra se traduire en décisions de changement dans les organisations du travail et dans le management. Trop d’intentions non suivies d’actions ont mis à mal la confiance nécessaire à l’engagement de tous.

Le changement et l’atteinte d’objectifs ambitieux ne se feront pas sans l’engagement des salariés, et l’engagement sans une confiance retrouvée.  Donner du sens au travail est un objectif premier incontournable. L’accompagnement des salariés sur le terrain du travail est un facteur clé du succès des changements, mais il faut rendre plus lisibles, plus accessibles les outils et méthodologies nécessaires aux acteurs ayant en charge cet accompagnement (managers, RH, consultants, formateurs, coachs) pour qu’ils exercent leur rôle avec efficacité et « confort ».

La plupart des gens considèrent que le changement nécessite 3 étapes successives :

·      L’analyse

·      La réflexion

·      Le changement proprement dit

Mais remarquons que quand un changement réussit on n’est pas dans un schéma d’analyse-réflexion-changement mais plutôt vision- émotion-changement.

Et on retombe sur « donner du sens »

Ou comment les collaborateurs vont changer leur comportements en fonction de ce mouvement de l’organisation et encore plus dans une approche processus ?

Le sens va donner la voix mais ce sens doit parler au coté émotionnel ou ressenti de l’individu

Sinon le but ou objectif ne sera pas atteint.

Robyn Waters qui a commencé chez Target en innovant sur le processus de création des motifs et les couleurs de vêtements low cost. Elle a su faire bouger toute une organisation en lui prouvant que devenir un leader et lancer la mode serait la clé du succès.  Ses présentations visuelles défient le public à regarder la tendance « de l’intérieur » en concentrant leur attention sur ce qui est important et non sur ce qui vient ensuite. 

Charles-Henri Russon citait l’exemple de l’université de Versailles et ses 1401 projets, la question qui se pose comment avec autant de projets trouver du sens et faire avancer les équipes avec une même vision ?

L’approche processus pour respecter l’écologie de l’individu doit respecter 3 principes :

·      Donner une direction précise au coté émotionnel de l’individu

·      Motiver ce coté

·      Tracer le chemin

On connaît par ailleurs que si on ne parle qu’au coté conscient, rationnel ou encore réflectif, l’individu s’épuise vite, il est pris de paralysie quand il est confronté à l’ambiguïté ou à des choix trop nombreux. Et il se focalise sur des problèmes au lieu de canaliser son attention sur les solutions.

Une équipe est une entité vivante. C’est un organisme. Elle est composée de membres, de fonctions équivalentes à celles d’un système nerveux (échange d’information et réactions) et d’un cerveau. Comme pour les organes, chacun a son rôle permettant d’œuvrer à la production commune.

L’ équipe présente les mêmes catégories de besoins qu’un humain.

Dans une équipe, le système d’informations s’organise au travers de signes, de communications, d’ordres, de logiciels spécifiques ou de réunions. Sans cela les différents actes posés par les uns ou les autres ne seraient plus cohérents.

Pareillement quelques rôles du chef d’équipe répondent à certaines fonctions exercées par le cerveau pour maintenir la vie de l’organisme. À côté de ses obligations institutionnelles et opérationnelles, le chef d’équipe a à maintenir les grands équilibres pour que, comme tout organisme, elle vive et se transforme. C’est ainsi qu’il se soucie de l’état de chacun des équipiers, de la qualité de leurs relations, des besoins de l’ensemble en terme de fonctionnement. Il prend garde à ce qu’il y ait des pratiques d’hygiène permettant à l’équipe de demeurer en bonne santé : régulation, convivialité, confrontation. Il mesure la fatigue, le stress, et y répond par des compensations qui favorisent la régénération. Tel le cerveau, il assure un rôle régulateur.

La seule mais grande différence entre le corps humain et l’équipe provient de l’indépendance des équipiers vis-à-vis de l’équipe globale. Contrairement à la cellule dans le corps, l’individu est en partie autonome dans l’équipe. La cellule est dépendante du corps et interdépendante des autres cellules alors que l’équipier est autonome par rapport à l’équipe – il peut vivre sans elle – et devient interdépendant avec les autres équipiers – lorsqu’il a décidé de devenir un parmi d’autres. Cette différence importante oblige à considérer continuellement une équipe selon deux optiques : celle de l’individu et celle du tout. Cette perception a comme conséquence que besoins physiologiques et besoins psychologiques de l’équipe ont une traduction tantôt individuelle, tantôt collective. Par exemple, l’humeur d’un équipier ressort de ses sentiments individuels alors que le climat de l’équipe résulte des sentiments de l’ensemble des équipiers.

Le manager d’une équipe qui se veut performante devrait considérer qu’il gère non pas des « membres » mais des cerveaux. Qu’il manage des forces, qu’il les utilise, comme le surfeur utilise la vague. Cela requiert une réelle compétence managériale. S’il n’en fait pas usage, ces forces inemployées peuvent très bien se retourner ou fonctionner à contresens : cherchant à s’employer, elles le font contre l’équipe ou contre l’entreprise qui n’a pas su les prendre en compte.

En plus de constituer un ensemble de cerveaux, l’équipe concentre également une quantité de désirs et de motivations. Si certaines équipes arrivent à un tel niveau d’engagement quand d’autres paraissent mornes et peu efficaces, c’est que la motivation et l’énergie sont gérées dans les premières, alors que dans les autres elles restent en friches. L’organisation en équipe procure l’absolue totalité des éléments constitutifs de la motivation humaine. Elle offre l’ensemble des ressorts psychologiques qui y concourent: les besoins de sécurité, d’appartenance ou de reconnaissance y trouvent tous une réponse ; de même les désirs, la créativité, l’action et l’exercice du pouvoir. Ceci fait d’elle un organisme vivant, particulièrement sensible et mobilisable ou pas.

Les groupes humains se créent tantôt pour des raisons d’affinités tantôt pour mener des actions en commun.

Les équipes fonctionnent sur les deux registres, de la tâche et du groupe. Elles ont la particularité d’articuler à la fois l’un et l’autre et de les lier de façon étroite. Sans aller jusqu’à partager leur vie privée, les membres d’une équipe ont un mode de relation qui repose véritablement sur les dimensions personnelles. Pour atteindre ses objectifs et se concentrer sur sa tâche, l’équipe cultive la proximité entre ses membres et s’intéresse explicitement à la dimension collective. C’est cette conjugaison de deux modes de fonctionnement qui produit son dynamisme.

Trois facteurs se révèlent particulièrement stimulants lorsque des hommes travaillent ensemble.

– la stimulation provoquée par la coaction,

– l’influence réciproque des processus humains et opérationnels,

– la conjugaison des trois logiques du fonctionnement collectif.

Il faut ajouter à ces facteurs des effets liés à l’évolution de la motivation individuelle lorsque l’individu se trouve pris dans un réseau : la stimulation par les autres, l’attraction exercée par l’équipe sur l’individu et les différents types d’identification (à l’équipe, au chef, à l’enjeu).

Les compétences des collaborateurs  d'une entreprise représentent pour cette dernière un atout considérable dans la confrontation avec les concurrents : la créativité, la minutie, le sens de l'organisation, la capacité d'anticipation peuvent constituer pour l'entreprise une source de compétitivité en lui procurant un avantage concurrentiel décisif.

Les actions d’accompagnement se traduisent tout au long de la démarche par une communication soutenue, directe ou via des relais internes préalablement définis. Elle est toujours variée dans ses formes (orale, écrite, évènementielle, ...) mais cohérente sur ses objectifs. Outre la sensibilisation et la dimension pédagogique, elle doit permettre de réduire les craintes, de clarifier les points obscurs.

L’association des acteurs dès le départ et tout au long du projet facilite l’appropriation et constitue bien souvent un des facteurs de réussite de la démarche de changement.

Outre la communication, un accompagnement plus spécifique peut être nécessaire selon la cible et l’impact. Il se concrétise par la formation, le tutorat, la formalisation de documentation, la mise en place de lieux d’échanges, et parfois des appuis individuels. Les actions d’accompagnement sont dépendantes du contexte et de l’objet du changement. Elles permettent d’ancrer les nouvelles pratique    

L’évaluation est le point de départ nécessaire à l’amélioration.

Pour que le changement s’intègre pleinement à la culture et au mode de fonctionnement de l’entreprise, les principes d’amélioration continue constituent un levier formidable. Par ailleurs, la mesure des conséquences positives permet de reconnaître et valoriser les résultats, de stimuler les acteurs du changement, voire d’entraîner les moins enthousiastes. Tout changement à venir ne sera que plus aisément activable.

Le retour sur les objectifs et indicateurs définis au départ permettent (non pas de boucler la boucle), mais d’évoluer dans la spirale d’amélioration continue.

Lors d’un processus de changement, la question de la volonté est toujours présente. Elle permet d’atteindre le stade de l’intégration au plan individuel et personnel. Le changement étant, avant toute chose, le fruit d’une représentation mentale de la réalité, la volonté de se rapprocher de la réalité des autres est une condition sine qua non de réussite du changement. Cette volonté dépend de notre propre système de motivation.

« Le siècle qui s’ouvre verra naître de nombreux changements. Certains systèmes disparaîtront, d’autres naîtront, d’autres évolueront. Les entreprises auront à gérer de nombreuses crises, et cela d’autant plus qu’elles n’auront pas su instaurer ou pérenniser un climat de confiance minimale et une culture de flexibilité fondée sur le dialogue. Les individus devront eux aussi affronter des réalités qui les dépassent, car les systèmes qui ont un impact sur leur vie tendent vers la complexité. De CARTON G. D. « Éloge du changement » 2ème Edition – Village Mondial/Pearson Education France – 1999. p. 2